کد خبر: 7711
تاریخ انتشار: 16 دی 1395 - 16:56
تعداد بازدید: 133
صنعت ما: خلاقیت و نوآوری لازمه و پیش درآمد توسعه و پیشرفت و تعالی یک سازمـان بوده و آگاهی از فنون و تکنیک‌های آن ضرورتی اجتناب ناپذیر برای مدیران و سایر کارکنان سازمان است.
  • خلاقیت و نوآوری لازمه و پیش درآمد توسعه و پیشرفت و تعالی یک سازمـان بوده و آگاهی از فنون و تکنیک‌های آن ضرورتی اجتناب ناپذیر برای مدیران و سایر کارکنان سازمان است.
  • چکیده مقاله:

    در این مقاله ابتدا مباحث پایه‌ای خلاقیت و نوآوری، شامل تعریف خلاقیت و نوآوری، تمایز خلاقیت و نوآوری در سازمان، ویژگی‌های افراد خلاق، ویژگی‎‌های سازمان‌های خلاق، فرایند خلاقیت و نوآوری مورد بررسی قرار گرفته و پس از آن رویکردهای جدید اجرایی خلاقیت و نوآوری در سازمان مورد بررسی خلاصه قرار خواهند گرفت.

    خلاقیت و نوآوری لازمه و پیش درآمد توسعه و پیشرفت و تعالی یک سازمـان بوده و آگاهی از فنون و تکنیک‌های آن ضرورتی اجتناب ناپذیر برای مدیران و سایر کارکنان سازمان است. 

    مقدمه

    در سال‌های اخیر، ثبات در محیط کار، جای خود را به بی ثباتی و عدم اطمینان، و صنایع سنتی و قدیمی جای خود را به انواع صنایع جدید و توسعه یافته داده است. این تغییرات فرصتی برای استفاده از مهارت‌های قدیمی باقی نگذاشته و در حقیقت آینده را با تهدیدات و فرصت‌های زیادی مواجه ساخته است، زیرا هر اختراع و نوآوری، تغییری را پدید می‌آورد که می‌تواند به نوبه خود فرصتی را برای افراد و سازمان‌های خلاق و هوشمند به وجود آورد که بتوانند از این فرصت استفاده بهینه داشته باشند. 

    امروزه تلاش‌های وسیعی به وسیله بسیاری از سازمان‌ها برای ترغیب افراد به خلاقیت و نوآوری انجام می‌شود. موسسات و سازمان‌های تولیدی و خدماتی این امر مهم را تشخیص داده و به طور مداوم، ایده‌ها و کالاها و خدمات جدید را ارائه  می‌دهند، و در جهت بهبود سازمانی می کوشند. (٢)

    تعریف خلاقیت

    خلاقیت برای افراد دارای معانی مختلف است ولی عوامل مشترک در تمام این معانی این است که خلاقیت همیشه عبارت از پرداختن به عوامل قبلی با رویکرد ترکیب این عوامل در الگویی جدید و یا پرداختن به عوامل جدیدی با رویکرد خلاقانه به منظور ایجاد الگوها و ایده‌های کاربردی جدید است. 

    تلاش‌های خلاقیت وسیله‌ای برای نوآوری است. خلاقیت بیشتر یک فعالیت فکری و ذهنی است و نوآوری بیشتر جنبه عملی داشته و در حقیقت محصول نهایی عمل خلاقیت است. 

    تعریف‌های بسیاری از از سوی صاحبنظران در خصوص خلاقیت شده است، در این بخش برخی از این تعاریف را بررسی می‌کنیم:

    o طبق نظر گیلفورد خلاقیت به معنای حل یک مشکل یا سلسله‌ای از مسائل کوچک و بزرگ است. 

    o به نظر راجرز خلاقیت اظهار وجود و استقلال طلبی و حفظ شخصیت انسان است. 

    o پاپالیا خلاقیت را توانائی دیدن چیزها در یک نظر نو و معمولی، دیدن مشکلاتی که هیچکس دیگر، امکان تشخیص موجود بودن آنها را نمی دهد و سپس ارائه رهیافت‌های جدید، غیرمعمولی و اثربخش می داند. 

    o لوتانز استاد رفتار سازمانی، خلاقیت را به وجود آوردن تلفیقی از اندیشه‌ها و رهیافت‌های افراد و یا گروه‌ها در یک روش جدید، تعریف کرده است. 

    از تعریف‌های عنوان شده نتیجه گیری می شود، که خلاقیت را می توان تولید ایده‌ها، رهیافت‌ها و مفاهیم اصیل، بدیع و جدیدی همراه با رفتارهای انطباق پذیر دانست.  (١-٥)

    تعریف نوآوری

    تعدادی از تعاریف نوآوری در منابع معتبر مدیریتی در این بخش ارائه می شود: (٥و٧و١٣)

    نوآوری فرایند اخذ ایده خلاق و تبدیل آن به محصول، خدمات و روش‌های جدید عملیات است. 

    o  نوآوری عبارت از کاربردی ساختن افکار و اندیشه‌های نو ناشی از خلاقیت است. 

    o نوآوری به معنای اندیشه خلاق تحقق یافته است. 

    o منظور از نوآوری، خلاقیت متجلی شده و به مرحله عمل رسیده است. 

    o نوآوری ارائه محصول، فرایند و خدمات جدید به بازار است. 

    تمایز خلاقیت و نوآوری در سازمان

    ضرورت اتخاذ تصمیم به منظور همراهی و هماهنگی با یک ایده یا رفتار و یا رویکرد عملی جدید به وسیله سازمان‌ها در قالب طرح‌های مدیریت تغییر مورد توجه قرار می‌گیرد، اما نوآوری اتخاذ یک ایده یا رفتار براساس نوع وضعیت است که برای محیط کلی سازمان جدید است.

    اولین سازمانی که این ایـده را معرفی می‌کند به عنوان نوآور در نظر گرفته می‌شود و سازمانی که کپی می کند یک تغییر را اتخاذ کرده است. براساس این تعاریف، خلاقیت لازمه و پیش نیاز نوآوری است. اگرچه در عمل نمی توان این دو را از هم متمایز ساخت ولی می توان تصور کرد که خلاقیت بستر رشد و پیدایی نوآوریها است. خلاقیت پیدایش و تولید یک اندیشه و فکر نو است، در حالی که نوآوری عملی ساختن آن اندیشه و فکر است. (١٤)

    ویژگی‌های افراد خلاق

    روانشناسان سعی داشته‌اند تا مشخصات افرادی که دارای سطح بالایی از خلاقیت هستند را مشخص کنند. 

     «استیز» مشخصات زیر را برای افراد خلاق بیان داشته است: (١٩)

    o سلامت روانی و ادراکی: توانایی ایجاد تعداد زیادی ایده به طور سریع 

    o انعطاف پذیری ادراک: توانایی دست کشیدن از یک قاعده و چهارچوب ذهنی ثابت 

    o ابتکار: توانایی در ایجاد و ارائه پیشنهادهای جدید 

    o ترجیح دادن پیچیدگی نسبت به سادگی: توجه کردن و در نظر گرفتن چالش‌های جدید مسائل پیچیده 

    o استقلال رأی و داوری: متفاوت بودن از همکاران در ارائه نظرات و اندیشه‌های نو

    ویژگی‌های سازمانهای خلاق

    برخی از ویژگی‌های سازمان‌های خلاق عبارتند از: (٣و١٠و١٤)

    o رقابت کامل و فشرده: در یک سازمان در صورتی خلاقیت صورت می‌پذیرد که رقابت کامل در آن حاکم باشد. 

    o فرهنگ: بر پایه یک فرهنگ خوب، بستر مناسبی جهت رقابت، خلاقیت یا سازمان‌های پویا بهتر شکل می‌گیرد. 

    o  دسترسی به مدیران: در سازمان‌های خلاق مدیران به راحتی می‌توانند افکار و نظرات دیگران را مستقیم و بدون واسطه دریافت کنند. 

    o  احترام به افراد: ویژگی دیگر سازمان خلاق احترام به افراد است. آنها باور دارندکه می‌توانند همگام با نیازهای سازمان، رشد کنند. 

    o  ارائه خدمات مردمی: هدف نهایی در این سازمان‌ها توجه به نیازمندی‌های اجتماع و جلب رضایت آحاد مردم است. 

    o  تخصص: در سازمان‌های خلاق افراد دارای یک تخصص ویژه نیستند، بلکه این امکان وجود دارد که برای قرار گرفتن در جایگاه مناسب گردش شغلی داشته باشند. 

    o کارگروهی: توانایی تشکیل تیم‌های کاری و حرکت درقالب تیمی (و نه گروهی) از مشخصات سازمان‌های خلاق و نو آور است.  

    o رابطه کارکنان با سازمان: روابط دائمی و بلندمدت کارکنان با این نوع سازمان‌ها و در نتیجه برخورداری آنها از امنیت شغلی از دیگر ویژگی‌های این سازمان‌هاست. 

    o استقبال مدیران از عامل تغییر: در سازمان‌های خلاق تمامی مدیران، مسئله تغییر را به عنوان تنها عامل ثابت و گریزناپذیر می‌دانند و با خشنودی آن را پذیرفته و در برابر آن مقاومت نمی‌کنند. 

    فرایند خلاقیت

    مراحل مختلف فرایند خلاقیت عبارتند از: (٧)

    ١. آمادگی: شامل توجه دقیق و متمرکز بر روی مسئله تحت بررسی و شاخص‌های مختلف به منظور حل مسئله است. 

    ٢. نهفتگی: عبارت است از زمان تفکر و دانش و به طو رکلی دوره‌ای است که ضمیر ناخودآگاه از تمرکز بر روی مسئله مورد نظر دور می‌شود. بعضی مواقع ایده‌های اساسی نتیجه تفکر ضمیر ناخود آگاه است و وقتی فرد  به مسئله فکر می‍‌کند در ذهن ایجاد می شود. 

    ٣. اصرار و پا فشاری: دوره نهفتگی الزاما منجر به خلاقیت نمی شود، بعضی اوقات تلاش‌های مصرانه مورد نیاز است که در این مرحله تلاش‌ها بیشتر شده و اطلاعات جدید افزوده می‌شود و یا مسئله دوباره تعریف می شود تا نتایج جدید به وجود آید. 

    ٤. بینش و بصیرت: بصیرت به عنوان نقطه واقعی مسئله نتیجه مرحله آمادگی و نهفتگی است و همچنین حاصل تلاش بی وقفه در جهت یافتن راه حل منحصر به فرد برای مسئله است. 

    ٥. رسیدگی و تحقق: اکنون ایده یا بینش جدید برای اطمینان از این که معتبر و مناسب است مورد آزمون قرار می‌گیرند. 

    انواع خلاقیت

    ١. خلاقیت عینی: روشی است که در آنچه در واقعیت وجود دارد شک کرده و به فکر جایگزین‌های بهتر برای آن است. 

    ٢. خلاقیت ذهنی: شامل توان ذهنی است که فرد را به ایده‌های جدید رهنمود می‌کند. 

    ٣. خلاقیت هنری: این نوع خلاقیت نه تنها در هنرهایی مانند نقاشی، بلکه در طراحی صنعتی و فنی نیز به کارمی رود. 

    ٤. خلاقیت غیر کلامی و تخیلی: در این نوع خلاقیت، ذهن انسان فرضیه‌های جدیدی را مطرح و الگوهای بدیعی را ارائه می‌کند.  (٦)

    فرآیند نوآوری

    مراحل مختلف فرایند نوآوری عبارتند از: (١٣)

    ١. مشخص کردن ماموریت و رسالت سازمان: جهت و اهداف کلی متناسب با آن را مشخص می‌سازد و به نقش حیاتی مدیریت عالی در فرآیند نوآوری سازمان تاکید دارد. 

    ٢. روشن کردن اهداف هر مرحله: اهداف به صورت روشن از سوی مدیران عالی مشخص می شوند. 

    ٣. ارائه پروژه توسط فرد یا گروه: پس از روشن شدن اهداف هر مرحله، پروژه مناسب با آن تعریف می شود. 

    ٤. آزمون و اجرای ایده: نمونه‌ای از ایده نو، ساخته و مورد آزمایش قرار می گیرد. 

    ٥. ارزیابی نتیجه: پس از اجرای مراحل، میزان پیشرفت ارزیابی شده و اگر محصول یا فرآیند جدید به طور موفقیت آمیز تولید شد، فرآیند نوآوری نهایی می‌شود. 

    انواع نوآوری

    ١. نوآوری اداری: یعنی تغییر در ساختار سازمان و فرآیندهای اداری مثل ارائه ایده‌های جدید برای سیاست تازه، تخصیص منابع و ساختار وظایف و... 

    ٢. نوآوری تولید: جایگزین کردن محصولات در حال تولید، توسعه نوع محصول و... 

    ٣. نوآوری فرآیند: بهبود انعطاف پذیری تولید، هزینه‌های پایین تر تولید و... 

    ٤. نوآوری فناورانه: تلفیقی از نوآوری تولید و فرآیندی است به عبارت دیگر: 

    نوآوری فرآیند+ نوآوری تولید= نوآوری فناورانه (٢)

    نقش مدیر در پرورش خلاقیت

    نقش مدیریت درمجموعه‌هایی که خلاقیت و نوآوری ازضروریات وعامل اصلی بقاء سازمان است بسیار مهم وحساس  می باشد. زیرا مدیریت می‌تواند توانایی و استعداد خلاقیت و نوآوری را در افراد ایجاد، ترویج و تشویق کند و یا اینکه رفتار و عملکرد او مانع بروز خلاقیت و نوآوری در سازمان گردد. 

    مدیران می‌توانند هر سه مولفه خلاقیت یعنی تخصص، مهارت‌های تفکر خلاق و انگیزش را تحت تأثیر قرار دهند. اما واقعیت آن است که تأثیرگذاری بر دو مولفه اول بسیار دشوارتر و وقت گیرتر از انگیزش است. (٩)

    تکنیک‌های نوین خلاقیت و نوآوری

    برای این‌که در سازمان خلاقیت ایجاد و پرورش یابد باید فنون و تکنیک‌هایی رعایت شود. 

    مهم‌ترین این تکنیک‎ها در این بخش بررسی  می شود:  (٥و٩و١٦و١٧)

    ١. یورش فکری یا طوفان مغزی :(BRAIN STORMING) 

    این تکنیک را نخستین بار دکترالکس. اس. اسبورن مطرح کرد و چنان مورد استفاده و استقبال مردم و سازمان‌ها درکشورهای غربی قرار گرفته که جزئی از زندگی آنها شده است. 

    یورش فکری در واژه نامه بین المللی وبستر چنین تعریف شده است:

    اجرای یک تکنیک گردهمایی که از طریق آن گروهی میکوشند راه حلی برای یک مسئله به خصوص با انباشتن تمام ایده‌هایی که به وسیله اعضاء ارائه می‌شود بیابند. یعنی هیچ انتقـادی از هیچ ایده‌ای جایز نیست. به هر ایدهای هرچند نامربوط، خوشامد گفته می شود. 

    در این تکنیک، مسئله‌ای به یک گروه کوچک ارائه شده و از آنان خواسته می‌شود فی‌البداهه و به سرعت به آن واکنش نشان داده و برای آن پاسخی بیابند و پاسخ‌ها بر روی تابلویی نوشته می‌شوند، به طوری که همه اعضای جلسه می‌توانند آنها را ببینند. این امر باعث می‌شود تا ذهن اعضاء به فعالیت بیشتری پرداخته و جرقه‌ای از یک ذهن باعث روشنی ذهن دیگری شود. اولین دلیل اثربخشی تحرک مغزی افزایش قدرت خلاقیت درگروه است. افراد در حالت گروهی بیش از حالت انفرادی، قدرت تصور خلاق بروز می‌دهند. 

    ٢. الگوبرداری از طبیعت (BIONICS):

    یکی از تکنیک‌های خلاقیت و نوآوری که در ابداعات فنی کاربرد گسترده و موفقی داشته تکنیک تقلید و الگوبرداری از طبیعت است. ابداعاتی که در زمینه علم ارتباطات و کنترل در دهه‌های اخیر شکل گرفته اند، مانند  برنامه ریزی‌های رایانه‌ای و هوش مصنوعی همه با الگوبرداری و تقلید از فعالیت‌های مغز آدمی انجام شده اند و روند فعالیت‌ها به گونه‌ای است که در آینده با ادامه این کار، فنون و ابزارهای بدیع و جدیدی ساخته خواهد شد. 

    ٣. تکنیک گروه اسمی (NOMINAL GROUPING):

    گروه اسمی نام تکنیکی است که تا حدودی در صنعت رواج یافته است. در این تکنیک فرآیند تصمیم گیری متشکل از پنج مرحله است:

    o اعضاء گروه در یک میز جمع می شوند و موضوع تصمیم گیری به صورت کتبی به هریک از اعضاء داده می شود و آنها چگونگی حل مسئله را می نویسند؛

    o هریک از اعضاء به نوبت، یک عقیده را به گروه ارائه می دهد؛ 

    o عقاید ثبت شده در گروه به بحث گذاشته می‌شود تا مفاهیم برای ارزیابی روشن تر و کامل تر شود؛

    o هر یک از اعضاء مستقلاً و مخفیانه عقاید را درجه بندی می کنند‍؛ 

    o تصمیم گروهی آن تصمیمی خواهد بود که در مجموع بیشترین امتیاز را به دست آورده باشد.

    ٤. تکنیک خلاقیت ٦ کلاه تفکر: 

    ادوارد دوبونو پدر تفکر خلاق در کتاب «شش کلاه تفکر» یک روش خلاقانه ارائه می‌کند و از طریق آن می‌کوشد نشست افراد به دور یکدیگر را به اقدامی ثمربخش و کارا تبدیل کند. «دوبونو» سعی می‌کند به کسانی که به دورهم جمع می‌شوند، بیاموزد که به تفکر خود نظم دهند و آنگاه در این میان به راه‌های خلاقانه بیندیشند و با یک هماهنگی مدبرانه نتایج را طبقه بندی و اولویت بندی کرده و در تصمیم گیری‌ها از آن استفاده کنند. اگر شما می‌خواهید با تکنیک شش کلاه تفکر در جلسات قدم بگذارید، بهتر است این بخش را بخوانید و آن گاه عمل کنید:

    o کلاه آبی: تصور کنید به یک جلسه قدم گذاشته‌اید و شما مسئول نظم‌دهی، هدایت و نتیجه گیری از آن جلسه هستید. در اینجا کلاه آبی را بر سر شما خواهند گذاشت، زیرا هنگامی که کسی کلاه آبی را بر سر می‌گذارد، باید به موارد زیر دقت کند. رنگ آبی نماد آسمان آبی رنگ است که چتر آن بر همه جا گسترده شده است. کلاه آبی همچون یک نرم افزار است که تلاش می‌کند به تفکر جمعی، جهت داده و آن را به سرانجام برساند، گویی همچون یک کارگردان تفکر افراد را هدایت می‌کند. با کلاه آبی اولویت‌ها و محدودیت‌ها تعیین می‌شود. 

    o کلاه سفید: اکنون بر روی صندلی خود بنشینید و موضوع و یا مشکل مورد بحث را بر روی تخته سیاه بنویسید. در نخستین اقدام و با هدایت شما همه اعضاء باید کلاه سفید را بر سر بگذارند و در مورد موضوع بیان شده بیندیشند. 

    هنگامی که کلاه سفید را بر سر می‌گذارید، نباید به چیزهایی که شامل الهامات، قضاوت‌های متکی به تجارب گذشته، عواطف، احساسات و عقاید است توجه کنید و تنها باید همچون یک رایانه، فقط اطلاعات ارائه کنید. حال شما باید اطلاعات به دست آمده از حاضرین در جلسه که به واسطه تفکر با کلاه سفید ارائه شده است را جمع‌بندی کنید و اعضای جلسه را وارد مرحله بعد کنید تا با گذاشتن کلاه قرمز بر سر، شروع به تفکر کنند. 

    o کلاه قرمز: هنگامی که حاضرین می‌خواهند با کلاه قرمز در مورد موضوع مورد نظر تفکر کنند باید به نکات زیر توجه کنند: اجازه دهید احساسات و عواطف بر وجود شما حاکم شده و به زبان درآیند و هر کسی می‌تواند از الهامات و دریافت‌های ناگهانی خویش سخن گوید و دیگر نیازی به استدلال نیست. اگر به احساسات اجازه بروز ندهیم بدون شک ناخواسته و بدون دقت نظر، در تصمیم گیری‌ها وارد شده و چه بسا سبب بروز مشکلاتی برای ما شوند. 

    o کلاه سیاه: با گذاشتن این کلاه بر سر نباید احساسات منفی بدون منطق بیان شوند، بلکه فرد باید دیدگاه‌های منفی خود را در خصوص مشکل یا موضوع مورد بحث به صورت منطقی بیان کند. بدون شک اگر از این کلاه به خوبی استفاده شود، می‌تواند ما را از مخاطراتی که در آینده از چشمان ما دور می‌ماند آگاه کند. تفکر منفی به گفته «دوبونو» جذاب است، زیرا دستاوردهای آن را می‌توان به فوریت مشاهده کرد. 

    o کلاه زرد: اجازه دهید حاضران کلاه زرد را بر سر خود بگذارند و شروع به تفکر کنند. زرد نماد آفتاب است و آفتاب، شروعی برای سازندگی، شادابی و خوش بینی است. گویی هرجا سراغ از خورشید گرفته می‌شود گرمی زندگی و زایشی دیگر در میان است و تفکر مثبت باید به همراه کنجکاوی و شادمانی و سرور و تلاش برای درست شدن کارها باشد. فرد با گذاشتن کلاه زرد تلاش می‌کند به نکات ارزشمند و مثبت موضوع بنگرد. اصولاً افکار سازنده به سوی مثبت گرایی تمایل دارند. یکی از تمریناتی که فرد با کلاه زرد می‌تواند انجام دهد بهره گیری از تجربیات ارزشمند گذشته است. کلاه زرد در ابتدا در صدد کشف فواید موجود در موضوع مورد بحث است و هر آنچه می‌کاود، بیان می‌دارد. اکنون بار دیگر به جمع‌بندی نظرات به دست آمده بر اثر کلاه زرد بپردازید. 

    o کلاه سبز: حاضران باید کلاه سبز را بر سر بگذارند. کلاه سبز، کلاه خلاقیت است هنگامی که افراد کلاه سبز را بر سر می‌گذارند، باید به راه‌های نو بیاندیشند که می‌تواند در آن موضوع مورد نظر اثرگذار بوده و به تصمیم‌گیری‌های خلاقانه منجر شود. هنگامی که حاضران کلاه سبز را بر سر می‌گذارند، فرصتی می‌یابند که به جست و جوی مسائل کشف نشده هدایت شوند. حال فرصتی به حاضران بدهید تا ایده‌های نو ارائه کنند و آن گاه به ثبت این ایده‌ها پرداخته و به جمع‌بندی نظرات بپردازید. بدون شک برای خلاقانه اندیشیدن باید فرهنگ خلاقیت را بر فضای جلسه حاکم کنید. 

    جمع بندی: اکنون شما باید تلاش کنید که با کلاه آبی که برسر گذاشته‌اید به ارزیابی نتایج پرداخته و به یک جمع‌بندی مناسب برسید و در نهایت در جهت حل مشکل یا پیگیری مورد نظر تصمیم نهایی را بگیرید. بدون شک هر یک از اعضاء می‌توانند کلاه آبی را به امانت گرفته و با آن به تفکر بپردازند و در اتخاذ تصمیمات به شما کمک کنند. در پایان شما در می‌یابید هنگامی که جلسه را این گونه مدیریت می‌کنید، دیگر تنها شاهد آن نخواهید بود که یک فرد تنها با کلاه سیاه به جلسه قدم بگذارد و یا فرد دیگری تنها با کلاه قرمز تفکر کند؛ بلکه همه مجبورند با شش کلاه مذکور تفکر کنند و اندیشه‌های ذهن خود را ارائه کنند. (١٠و٧)

    ٥. گردش تخیلی( تهییج ذهنی یا تکنیک گوردون): 

    تهییج ذهنی یا تکنیک گوردون روشی بسیار مناسب جهت یافتن راه  حل‌های جدید برای مسئله و نیز برای اکتشافات علمی و فنی است. این روش فرآیندی خاص و منحصر به فرد و در عین حال مؤثر دارد. واژه Synectics یک واژه یونانی بوده و مفهوم آن پیوند اجزای متفاوت و ظاهراً بی ارتباط به یکدیگر است. 

    فرایند بکارگیری این رویکرد عبارت است از:

    o شناسایی و تجزیه و تحلیل مشکل به منظور رسیدن به ماهیت و جوهره آن 

    o کشف راه حل‌هایی برای آن جوهره از طریق دیدگاه غیر مرتبط با موضوع 

    o تلاش برای تبدیل راه حل‌های به دست آمده به راه حل نهایی

    در جلساتی که از این روش استفاده می‌شود فقط رهبر گروه از اصل موضوع اطلاع دارد و موضوعی که مطرح می‌شود دقیقاً اصل موضوع نیست بلکه موضوعی نزدیک به آن است. 

    ٦. تفکر موازی: 

    واضع این شیوه ادوارد دوبونو، روش معمول تفکر را همانندحفر گودالی توصیف می‌کند که با افزایش اطلاعات فرد همان گودال را عمیق تر می‌سازد و از دیدن جاهای دیگر برای حفر کردن بازمی‌ماند در حالی که تفکر موازی نگاه فرد را به نقاط جدید معطوف می‌سازد و اطلاعات و تجربه‌های جدید صرفاً به اندیشه‌های قبلی افزوده نمی‌شود، بلکه آنها را تغییرداده و الگو وساختار جدیدی را ایجاد می‌کند. یکی از راه‌های تحقق تفکر موازی، ایجاد یک اندیشه واسطه غیرممکن است. این اندیشه موجب طیران فکر و ذهن شده و با تعدیل آن می‌توان به اندیشه نو و عملی دست یافت. 

    راه دیگر در تفکر موازی پیوند تصادفی است. فرض کنید کتاب فرهنگ لغت را می‌گشایید و لغاتی را می‌خوانید و می‌کوشید تا آن را با موضوع مورد نظر پیوند داده و به نتیجه‌ای برسید. در این کار شما از روش پیوند تصادفی استفاده کرده‌اید. 

    ٧. ارتباط اجباری: 

    یکی دیگر از شیوه‌های آشکار ساختن خلاقیت‌ها و ظاهر ساختن توانایی آفرینندگی موجود در افراد، شیوه ارتباط اجباری است. در این شیوه همان طور که از نام آن استفاده می‌شود، باید بین دو گروه از پدیده‌ها، ارتباطی اجباری ایجاد کرد. 

    ٨. تریز (TRIZ): 

    گنریش آلتشولر که به پدر TRIZ شهره است در سال ١٩٢٦ در روسیه متولد شد. وی که از همان دوران نوجوانی نسبت به ابداعات و اختراعات کنجکاوی و علاقه خاصی داشت و اولین اختراع خود را در سن چهارده سالگی انجام داد و در اداره ثبت اختراعات مشغول به کار شد. آلتشولر بیش از ۲۰۰ هزار اختراع ثبت شده (پتنت) را مورد بررسی قرار داد تا متوجه شود اختراعات به عنوان مسئله‌های ابداعی (یعنی مسئله‌هایی که راه حل آنها مشخص نیست و بایستی آن را با روش‌های خلاق و ابداعی کشف کرد) چگونه حل شده‌اند. از بین این تعداد، آلتشولر۴۰ هزار اختراع مهم و برجسته و به عبارتی راه حل‌های خلاق و ابداعی اصلی را مورد مطالعه عمیق تر قرار داد. براساس نتایج حاصل از این مطالعه خلاقیت شناسی تحلیلی، آلتشولر به کشفیات بسیار مهمی دست یافت. او از طریق بررسی و استخراج وخلاصه سازی اصول علمی بکار گرفته شده در اختراعات فوق الذکر و چهارچوب بندی آنها در قالب ٤٠ الگو، توانست تا اصول، مفاهیم و  روش‌هایی را به عنوان یک روش خلاقیت نظام یافته به جهان ارائه کند. 

    آلتشولر معتقد بود که خلاقیت صرفا یک امر ذاتی نیست، بلکه از طریق آموزش و بکارگیری این ٤٠ اصل قابل اکتساب است. 

    واژه TRIZ برگرفته از حروف اول عبارت روسی:

      TEORIA RESHENIYA IZOBROTOTELSHKIKH ZADATCH

     که برابر عبارت انگلیسی زیر است:

     - THEORY IN PROBLEM SOLVING با علامت اختصاری (TIPS)

    TRIZشامل چهل اصل ابداعی است که ابزاری قوی و نظام مند را در اختیار نوآوران و بدعت گذاران قرار می‌دهد تا راه گریزی از الگوهای جاری بیابند و الگوهای موجود و سودمند را جایگزین الگوهای قدیمی کنند. 

    اصول ٤٠گانه تریز ( TRIZ)

    برای استفاده از این اصول باید مسئله را مشخص و سپس نتیجه نهایی مطلوب (ایده آل) را تعیین کرد و در ادامه دلایلی را که نمی توان به آن نتیجه مطلوب رسید، روشن کرد. بعداز مشخص شدن مشکل و موانع حل آن می‌توان برای دستیابی به راه حلهایی جهت رفع این مشکلات از این اصول٤٠گانه استفاده کرد: (١١و٥و٨و٢)

    اصل ١. بخش بندی (SEGMENTATION)

    موضوع را به بخش‌های مستقل تقسیم کنید. سازمان را به مراکز تولید مختلف تقسیم کنید. قسمت‌های فایده رسان را خودگردان کنید. موضوع را منعطف کرده و تقسیم بندی را افزایش دهید. از حلقه‌های کیفیت استفاده کنید. فرایند تصمیم سازی وتصمیم گیری را بخش‌بندی کنید. به عنوان مثال بخش بندی بازاریابی براساس اطلاعات جمعیت شناسی، جامعه شناختی، روان شناختی، نحوه زندگی و غیره

    اصل ٢. جداسازی (TAKING OUT)

    قسمت‌های مهم و ضروری را جدا کنید. یک بخش تدافعی یا ویژگی خاص را از موضوع جدا کنید. یا این‌که قسمت ضروری و مهم یا خاص یک موضوع را بیرون بکشید. ترس‌ها، موانع و هشدارها را حذف کنید. به تولید تکیه کنید. 

    اصل ٣. کیفیت موضعی (LOCAL QUALITY)

    ساختار یک موضوع را ازیک شکلی به شکل دیگر تغییر دهید. ساعت‌های کار را انعطاف پذیر کنید. برای هریک از کارکنان، محیط کار سفارشی براساس نیازهای روان شناختی و کارسنجی فراهم آورید. 

    اصل ٤. نبود تقارن (ASYMMETRY)

    این اصل ترکیب اصول اول و سوم است. شکل یک موضوع را از حالت قرینه به حالت عدم تقارن تغییر دهید. اگر عدم تقارن موجود پایین است آن را افزایش دهید. به عنوان مثال، بودجه را به بخش‌های مجزا تقسیم کنید. برای هر بخش، بودجه بندی مجزا انجام دهید. 

    اصل ٥. ادغام (MERGING)

    موضوعات مشابه را ادغام کنید. عملیات را موازی، پیوسته و به موقع انجام دهید. تیم‌های کاری مشابه تشکیل دهید. شرکت‌های با محصولات مرتبط را با هم ادغام کنید. 

    اصل ٦. جهان گستری یا عمومیت (UNIVERSALITY)

    یک موضوع را طوری ترتیب دهید که قادر به انجام عملکردهای مرکب باشد. نیروهای کاری چند مهارتی ایجاد کنید. نیازبه سایر قسمت‌ها را حذف کنید. به عنوان مثال پمپ بنزین‌هایی وجود دارند که خدمات مختلف ارائه می‌دهند، خدماتی مانند: رستوران، کافی شاپ، سرویس خودرو، سوخت، روزنامه و اینترنت وغیره 

    اصل ٧. عروسک تو در تو (NESTED DOLL) 

    هر موضوع را داخل موضوع دیگر قرار دهید و ترتیبی دهید که یک قسمت از دل قسمت دیگر عبور کند. متصدیان مشاغل را به صورت سنتی در معرض مواجهه با رویدادهای خارجی و یا مشتریان قرار دهید. سنسورهایی که درون درهای سازمان کار گذاشته می‌شوند، می‌توانند تعداد مشتریان وارد و خارج شونده را مشخص کنند و این اطلاعات  می‌توانند در ارزیابی ها برای شما مفید باشند. 

    اصل ٨. ضد وزن (ANTI-WEIGHT)

    اگر موضوع کشش به پایین دارد باید آن را با موضوع های دیگر ادغام و وادار به واکنش با محیط کرد. به عنوان مثال، یک کمپانی کوچک اگر به یک شبکه حمل و نقل بزرگ متصل شود، ارتقاء می یابد. در ادغام ٢ شرکت، شرکتی که دارای برتری‌هایی است، وضعیت شرکت دیگر را بهبود می بخشد. شرکت‌ها زیان ناشی از کاهش فروش یک محصول را ازطریق فروش سایر محصولات در حال رشد و موفق پوشش می دهند. 

    اصل ٩. ضد عمل مقدماتی (PRELIMINARY ANTI-ACTION)

    برای کنترل تاثیرات مضرعمل باید ضد عمل، جایگزین کرد. به عبارت دیگر اگر ضروری است که اقدامی را انجام دهید که هم تاثیرات مثبت و هم تاثیرات منفی دارد، لازم است که برای کنترل تاثیرات مضر، اقدامات یا ضد عمل‌هایی را جایگزین کنید. وقتی در حال تهیه یک آگهی هستید سعی کنید که آگهی شامل همه اطلاعات و نه فقط شامل قسمتهای مطلوب و خوشایند باشد.

    اصل ١٠. اقدام اولیه (PRELIMINARY ACTION)

    اگر تغییری لازم است قبل از آنکه نیاز به آن احساس شود، آن را اعمال کنید. آبراهام لینکلن می گوید: اگر من برای خردکردن درخت هشت ساعت وقت داشته باشم، ٦ ساعت تبرم را تیز می‌کنم. فعالیت‌های مدیریتی را تغییر دهید. موضوعات را از مناسب ترین جایی که می‌توان در مورد آنها اقدام کرد و برای ارسال و انجام آنها هیچ گونه اتلاف وقتی وجود ندارد، مرتب کنید. 

    اصل ١١. از پیش فراهم کردن یا ضربه گیری پیش از موعد (BEFOREHAND  CUSHIONING)

    امکان تمام احتمالات را در نظر بگیرید. برای جبران اعتبار پایین یک موضوع ابزار ضروری را پیش از موعد آماده کنید. از اطلاعات رایانه‌ای کمک بگیرید. 

    اصل ١٢. هم پتانسیل بودن (EQUIPOTENTIALITY)

    ساختار تیمی شکل ایجاد کنید. اعضای یک تیم در قبال دریافت پول، شایستگی خود را توزیع می‌کنند تا اینکه به تقسیم نکات دیکته شده مدیریت بپردازند. اصل پیتر را نباید فراموش کرد. هر کارمندی مایل است سطح خود را ارتقاء دهد. برای بالا بردن مهارت کارکنان، تغییراتی را در خط مشی های افقی سازمان صورت دهید. 

    اصل ١٣. معکوس ساختن (THE OTHER WAY-ROUND)

    اقدامی که برای حل مسئله مورد استفاده قرار می دهید را برعکس و موضوعات را وارونه کنید. به جای سردکردن سوژه آن را داغ کنید. به جای بهترین، بدترین را نشان دهید. کارمندان خبره را به جای آخرین نقطه در اولین نقطه تماس قرار دهید. به جای آوردن کارمند به کوهستان، کوهستان را برای کارمند ببرید. 

    اصل ١٤. کروی ساختن (SPHEROIDALITY-CURVATURE)

    به جای حرکت دریک مسیر راست و بی دغدغه به صورت منحنی شکل حرکت کنید. از مسیر خطی به مسیر چرخشی وارد شوید. به جای استفاده از قطعات دارای مسیر راست یا سطوح و اشکال راست، از نوع منحنی شکل آنها استفاده کنید. از سطوح صاف ومسطح به سمت سطوح کروی حرکت کنید. به جای بوروکراسی نقطه به نقطه در سازمان، کوتاه‌ترین راه را به مشتری نشان دهید. رهبری تیم را چرخشی کنید. 

    اصل١٥.پویایی (DYNAMICS)

    نیروی واکنشی سریع داشته باشید و تیم‌های پاسخ به مشتری تشکیل دهید. ساختار سازمانی را انعطاف پذیر کنید. ویژگی‌ها و خصوصیات یک موضوع، محیط خارجی یا فرایند را طوری طراحی کنید که تغییر به بهترین صورت انجام گیرد. یک موضوع را به قسمت‌های با قابلیت جابجایی نسبی با یکدیگر تقسیم کنید. اگر موضوع یا فرایند، ثابت وغیرقابل انعطاف بود آن را تحریک پذیر و سازش پذیر کنید.  

    اصل ١٦. اقدامات جزیی یا اضافی (PARTIAL OR EXCESSIVE ACTIONS)

    اگر یک مسئله با استفاده از یک روش مشکل موجود قابل حل است، با استفاده از راه حل مشابه روش آسان تری بیابید. به عنوان مثال به جای پخش مکرر آگهی در تلویزیون از بیلبردهای بزرگ استفاده کنید. فلسفه مدیریت فرایند ژاپنی ها بیان می کند: اگر شکست نخورده‌اید، به هر شکل آن را ثابت کنید. دمینگ معتقد است: مهمترین اعداد آنهایی هستند که شما آنها را هرگز نخواهید شناخت. آیا می دانید صددرصد به چه معنی است؟

    اصل ١٧. بعد دیگر (ANOTHER DIMENSION)

    یک موضوع را از چند بعد بررسی کنید. سلسله مراتب سازمانی ترتیب دهید. آن روی سکه را هم ببینید. به جای مدیریت تک داستانی، از مدیریت چند داستانی استفاده کنید. ارتباط افقی را تقویت کنید. از تفکر عمودی به افقی و برعکس تغییر جهت دهید. به صورت مستقیم یا با کمک مشاوران، سازمان خود را از بیرون ملاحظه کنید. 

    اصل ١٨. ارتعاش مکانیکی (MECHANICAL VIBRATION)

    نوسان دادن به موضوع، عدم تعادل، اغتشاش و افت و خیز، منابع اولیه خلاقیت هستند. یک مدیر خوب برخورد را حذف نمی کند و از اتلاف انرژی کارمندانش جلوگیری می کند. این عین سلامت سازمان است که کارکنان به خاطر این که فکر می کنند مدیرشان دچار اشتباه شده، با آن مخالفت کنند. 

    اصل ١٩. اقدام دوره ای (PERIODIC-ACTION)

    به جای اقدامات مداوم از اقدامات دوره‌ای و ضربه‌ای استفاده کنید. رهبر تیم را به صورت دوره‌ای تغییر دهید. بازخور هفتگی یا ماهیانه راجایگزین مرور سالانه کنید. اگر اقدامی از قبل به صورت دوره‌ای انجام می شده، تناوب یا میزان آن را تغییر دهید. کارهای باقی مانده را در خلال تعطیلات انجام دهید. 

    اصل ٢٠. تداوم اقدام مفید (CONTINUITY OF USEFUL ACTION)

    کار مفید را به صورت مداوم ادامه دهید. همه قسمت‌ها را وادار کنید تا با آخرین توان کار کنند. اقدامات بیهوده را حذف کنید. برای بهبود جریان کار و قادر ساختن افراد به کار کردن، از افراد چند مهارتی استفاده کنید. در خلال بروز وقفه‌های کاری به امر آموزش بپردازید. 

    اصل ٢١. جهیدن (SKIPPING)

    یک فرایند را باسرعت بالا مدیریت کنید. حرکت آهسته (آهسته روی) بدترین دشمن نوآوری است. سریع شکست بخورید، سریع یاد بگیرید. شما نمی توانید با دو پرش کوچک از روی یک شکاف بزرگ بپرید (دیوید جورج). با سرعت از میان فرایندهای پردردسر عبور کنید. واتسون معتقد است که اگر به دنبال موفقیت هستید، سرعت شکست خود را دو برابر کنید. 

    اصل ٢٢. برکت در تغییر دادن یا تبدیل لیمو به لیموناد (BLESSING IN DISGUISE OR TURN LEMONS INTO LEMONADE)

    از عمل ناخوشایند برای رسیدن به تاثیرات مثبت استفاده کنید. حمله به خود را در قالب حمله به مشکل قالب‌ریزی کنید. یک عمل ناهنجار را آن قدر بسط دهید که دیگر بزرگ نباشد. بر سر مشتری هایی که مشکلی را در مورد کالا یا خدمات شما تجربه کرده اند قیل و قال کمی راه بیاندازید و کاری کنید که احساس مثبت آنها در مورد شما تقویت شود، تا جایی که آن مشکل از نظر آنها آنقدر کوچک جلوه کند که گویی اصلا مشکلی وجود نداشته است. 

    اصل ٢٣. بازخورد (FEEDBACK)

    برای بهبود یک عمل به معرفی بازخورد بپردازید. جوران بیان می کند که آنچه را که اندازه می گیرید همان دستاورد شماست. اگر از بازخورد استفاده می شده است، حجم یا تاثیر آن را تغییر دهید. طراحان را نیز همانند بازاریابان در معرض تماس با مشتری قرار دهید. 

    اصل ٢٤. میانجی گرایی یا واسطه گری (INTERMEDIARY)

    از یک فرایند میانجی گرایانه استفاده کنید. از یک فرد بی طرف، تیم‌های برطرف کننده مشکل یا مشاوران در خلال حل مشکل استفاده کنید. به صورت موقت یک موضوع را با موضوع دیگر، ادغام کنید. 

    اصل ٢٥. خودخدمتی (SELF-SERVICE)

    سوژه را وادار کنید تا با انجام عمل مفید به خودش کمک کند. از منابع انرژی تلف شده استفاده کنید. کارکنان بازنشسته را در مواردی که به تجربه شغلی آنها نیاز دارید، به کار گیرید. از منابع، انرژی یا مواد تلف شده یا از دست رفته استفاده کنید. کارگران غیرماهر خود را به صورت موقت به سایر سازمان‌ها قرض دهید. 

    اصل ٢٦. کپی برداری (COPING)

    به جای یک موضوع غیرقابل دسترس وگران از یک موضوع ساده ارزان استفاده کنید. به جای شرکت در سمینار به رادیو گوش کنید. به جای رفتن به تعطیلات گران قیمت، از طریق رایانه به واقعیت‌های دنیا دسترسی پیدا کنید. در مواردی که چندین کاربر می بایست به طور همزمان به اطلاعات دسترسی یابند، به جای استفاده از سیستم کاغذی از سیستم رایانه‌ای و اطلاعات الکترونیک استفاده کنید. 

    اصل ٢٧. موضوعات کوتاه مدت ارزان (CHEAP SHORT-LIVING OBJECTS)

    موضوعات کوتاه مدت وارزان مرکب و چندتایی را جایگزین موضوعات منفرد و گران کنید. برای جلوگیری از هزینه تمیزکاری انبار اشیای بادوام از سوژه های کاغذی یک بار مصرف استفاده کنید. 

    اصل ٢٨. جایگزینی مکانیکی (MECHANICS SUBSTITUTION)

    یک وسیله مکانیکی را جایگزین حواس کنید. از رأی گیری الکترونیک استفاده کنید. از حوزه های ثابت به حوزه‌های پویا حرکت کنید. به عنوان مثال سوپرمارکتها، بوی نان رادر اطراف مغازه شان پمپاژ می کنند. اطلاعات مربوط به مشتریان خرده خود را به جای پرکردن فرم به وسیله یک رایانه با صفحه لمسی ثبت کنید. 

    اصل ٢٩. پنوماتیک و هیدرولیک  (PNEUMATICS AND HYDRAULICS)

    از قسمت‌های گازی و مایع یک موضوع به جای قسمت جامد استفاده کنید. ساختار سازمانی انعطاف پذیر را جایگزین ساختار سلسله مراتبی بسته قدیمی نمایید. منطق آب را جایگزین منطق صخره کنید. مایع درحال جریان به صورت پیوسته درحال ساختن منطقی است که برخلاف جاودانگی حاصل از منطق صخره با لبه های سخت است. فرایند ارتباطات را روان سازید. 

    اصل ٣٠. پوسته های انعطاف پذیر و فیلمهای نازک (FLEXIBLE SHELLS AND THIN FILMS)

    نازک ترین فیلم، لایه ای به ضخامت یک مولکول دارد، بنابراین نازک ترین ساختار سازمانی به ضخامت یک کارمند است. به جای ساختارهای سه بعدی از پوسته های انعطاف پذیر استفاده کنید. با داشتن سرویس خدمات مشتری با یک کارمند، آژانس خدمات مشتری، همه اطلاعات قابل دسترسی را به آسانی دراختیار خواهد داشت. 

    اصل ٣١. مواد متخلخل –پرمنفذ (POROUS MATERIALS)

    جریان اطلاعات را دوسویه در نظر بگیرید. ارتباطات داخلی را به وسیله ایجاد دسترسی های اینترنتی توسط همه لایه‌های سلسله مراتب بهبود ببخشید. به کارگران امکان دسترسی به مدیریت ارشد سازمان را بدهید و بالعکس. به مشتریان اختیار و اجازه دهید که با لایه‌های سازمان مواجه شوند. از نقشه‌های ذهنی و قابلیت‌های خودالگویی استفاده کنید تا باعث بهبود اطلاعات و دانسته‌های دریافتی شود. 

    اصل ٣٢. تغییر رنگ (COLOR CHANGE)

    رنگ یک موضوع یا محیط خارجی آن را تغییر دهید. از رنگ‌های مختلف برای حالت ارتباط هشیارانه استفاده کنید. از تاثیرات نورپردازی برای تغییر روحیه در یک اتاق یا دفتر استفاده کنید. شفافیت یک موضوع یا محیط خارجی آن را تغییر دهید. سازمان و ارتباطات سازمانی را شفاف سازید. 

    اصل ٣٣. شباهت (HOMOGENEITY)

    موضوعات مشابه را به واکنش با هم ترغیب کنید. مانند خواندن یک سرود مذهبی یکسان از روی یک ورقه. موضوع را وادار به واکنش با موضوع دیگر یا مواد مشابه کنید. مشتریان و تامین کنندگان مواد اولیه را به حلقه طراحی محصول ببرید. 

    اصل ٣٤. دور انداختن و احیا کردن (DISCARDING AND RECOVERING)

    قسمت‌هایی که کارشان تکمیل شده دور بیندازید. آنها را درخلال عملیات اصلاح کنید. قسمت‌های پروژه‌ای با اندازه انعطاف پذیر و متغیر تشکیل دهید. با استفاده از کارگر قراردادی، به بالانس بار و ظرفیت بپردازید. به آموزش و یادگیری درازمدت توجه کنید. 

    اصل ٣٥. تغییرات پارامتری (PARAMETER CHANGES)

    وضعیت فیزیکی یک موضوع را تغییر دهید. دمارا نوسان دهید. با دادن حق مالکیت تغییر در محصول، به مشتری احساس هیجان و داغی وارد کنید. حتی اگر یک تیم بهترین نباشد با تحریک آنها می توان بازی خوبی را از آنها دید. میزان و تعداد انعطاف پذیری را تغییر دهید. کارکنان را با آگاه کردن درمورد آینده شرکت و اجرای طرحهای استراتژیک، به هیجان آورید.

    اصل ٣٦. انتقال فاز (PHASE TRANSITIONS)

    فازی که در آن حرکت می کنید را تغییر دهید. از پدیده هایی که درخلال انتقال فاز رخ می دهند استفاده کنید. مانند تغییر کارمندان، تمایل به استراحت بعد از دریافت گواهی کیفیت یا اختراع، مثالهایی از این مورد هستند. 

    اصل ٣٧. انبساط گرمایی (THERMAL EXPANSION)

    اگر محیط برای تحول آماده است، تشویق کنید. اگر کارمندان کاملا هیجان زده اند کارهای بیشتری به آنها بدهید. از انبساط یا انقباض مواد استفاده کنید. با توجه به رشد محصول،تلاشهای بازاریابی را توسعه دهید و به انعقاد قرارداد بپردازید. 

    اصل ٣٨. اکسیدانهای قوی(STRONG OXIDANTSBOOSTED INTERACTIONS)

    هوای معمولی را غنی کنید. به هوای غنی شده اکسیژن خالص تزریق کنید. رقابتهای جدید را افزایش دهید. از آموزش عملی به جای سخنرانی استفاده کنید. به جای آموزش در قالب سخنرانی از آموزش همزمان با بازی (بازی های مدیریتی) استفاده کنید. از مطالعات موردی در آموزش استفاده کنید. از کارشناسان خارج از سازمان برای انجام سخنرانی دعوت کنید. 

    اصل ٣٩. مداخله گرهای محیطی (INTER ATMOSPHERE)

    محیط طبیعی را جایگزین محیط بی حرکت کنید. از وضعیت تنبیه و تشویق خارج شوید، درخلال بحث استراحت را هم درنظر بگیرید. درخلال گفتگوهای مشکل، از شخص سومی که بی طرف است استفاده کنید. در بین زمانهای انجام ملاقات ها و نشستها اوقات استراحت درنظر بگیرید. 

    اصل ٤٠. ساختارهای مرکب (COMPOSITE STRUCTURES)

    از یک شکلی به مرکب بودن تغییر وضعیت دهید. تیمهای چندمنظوره ایجاد کنید. مثلا، انواع شخصیتها را دریک مجموعه استفاده کرده و آموزش ترکیبی را امتحان کنید. آموزش را با ترکیبی از سخنرانی، آموزش همزمان (ON LINE)، ویدئویی و غیره انجام دهید. استراتژی های با ریسک بالا و پایین را با هم ترکیب کنید. 

    فهرست منابع و ماخذ:

    ١- تیمور آقایی فیشانی. خلاقیت و نوآوری در انسانها و سازمانها. انتشارات ترمه. ١٣٨٥

    ٢- تیمور آقایی فیشانی. خلاقیت و نوآوری با نگرش سیستمی. انتشارات کتاب طلایی جامع. ١٣٨٧

    ٣- افشین سلیمانی. کلاس خلاقیت. انتشارات انجمن اولیاء و مربیان. ١٣٨٤

    ٤- حسن قاسم زاده. آموزش کاربردی خلاقیت و حل خلاق مسئله. انتشارات قصیده سرا. ١٣٨١. 

    ٥- میر میران، سید جلیل. خلاقیت و نوآوری ( فردی، گروهی، سازمانی ). انتشارات گوهر،١٣٨٨

    ٦- افضل السادات حسینی. ماهیت خلاقیت و شیوه های پرورش آن. انتشارات آستان قدس رضوی، ١٣٨٧

    ٧- خسرو امیرحسینی. خلاقیت و نوآوری(مبانی، اصول، تکنیک ها ). انتشارات عارف کامل، ١٣٨٤

    ٨- صمد آقایی، جلیل تکنیک های خلاقیت فردی و گروهی. انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی، ١٣٨٠

    ٩- لوایز گرت. پرورش خلاقیت در سازمان. مترجم: بدری نیک فطرت. انتشارات کیفیت و مدیریت، ١٣٨٧

    ١٠- افشار، مزدا صدری. شش کلاه فکری برای فکر کردن. انتشارات انزلی. ١٣٨٨ 

    ١١- مهدی بصیر زاده. ٤٠ اصل ابداعی تریز برای نوآوری. نشر شرکت خدمات علمی و صنعتی تهران. ١٣٩٠

    ١٢- وان اوژن، فانژه. هنر خلاقیت در فن صنعت. مترجم: حسن نعمتی. انتشارات امیرکبیر. ١٣٨٤

    ١٣- سید حمید خداداد حسینی. مقاله ) نوآوری در سازمانها( مجله علمی پژوهشی اقتصاد و مدیریت، شماره ٤٢. سال ١٣٨٤

    ١٤- management skills for everyday life. PAULA J. CAPRONI ,Pearson  Prentice Hall , ٢٠١٢. Chapter٣ 

    ١٥- management , HAROLD KOONTZ , HEINZ WEIHRICH , MCGRAW HILL international Edition , ٢٠١١. Chapter٦

    ١٦ - DAVIS، W. THE INNOVATORS، IN J. HENRY AND D. WALKER (EDS) MANAGING INNOVATION، SAGE PUBLICATIONS، LONDON، ٢٠٠٨. CHAPTER ٤,٥ 

    ١٧ - HOLT، K. PRODUCT. INNOVATION MANAGEMENT، THE UNIVERSITY PRESS، LONDON. ٢٠١٠. CHAPTER ٢,٣

    نویسنده: محمد نعمتی گودرزی

    عضو هیئت علمی موسسه مطالعات بین المللی انرژی

نظر شما
نام:
ایمیل:
* نظر: